A que desafios o marketing no séc. XXI terá que encontrar respostas?
O Marketing Digital tem tido - entre outras - uma grande virtude: a de tornar mensurável a relação entre ESTÍMULOS e EFEITOS - ou seja entre investimentos de marketing e resultados. E esta é uma nova capacidade de resposta a uma pergunta que sempre pairou na cabeça de investidores, CEOs e responsáveis de marketing e de vendas:
- Como saber hoje se estamos a rendibilizar certos investimentos de marketing? (continuação)
As decisões sobre O QUE FAZER e O QUE NÃO FAZER tornaram-se menos ambíguas. No texto anterior abordei muito sumariamente alguns benefícios para as big-data driven companies na definição e aperfeiçoamento de protótipos e outras decisões quanto à definição e configuração do PRODUTO /SERVIÇO.
Faço agora considerações sobre o papel do M4ᴙK37IN6 na definição da Política de DISTRIBUIÇÃO.
Fonte: (o autor)
Definição da Política de Distribuição
O desenvolvimento da Economia Digital veio mais do que melhorar a eficiência na Comunicação com os grupos-alvo das organizações: o que chamamos hoje eCommerce alargou-se a uma vastidão de atividades e natureza de transações para as quais, por exemplo, a própria fiscalidade ainda não encontrou respostas consistentes.
A possibilidade de "comprar" por via eletrónica era já um tema debatido em fóruns internacionais no início da década de 90 (nalguns em que participei) visando melhorias de eficiência na gestão logística de hipermercados (ECR-Efficient Consumer Response). E em Portugal, a Associação Nacional de Farmácias, foi pioneira (final dos anos 90) na realização de um projeto de EDI (Electronic Data Interface) por via de um pedido de stock numa farmácia num centro urbano, na parte da manhã, o qual pode atualmente ser satisfeito, na parte da tarde e assim servir um consumidor final.
- Pode o eCommerce vir a ocupar o papel antes desempenhado por outras estratégias de Distribuição?
A disponibilidade de meios de eCommerce abriu novas perspetivas de "estar"/chegar junto dos públicos desejáveis - sejam clientes efetivos, sejam mesmo clientes potenciais - com a grande vantagem de poder avaliar a sua reatividade a campanhas promocionais, a níveis de satisfação com o produto/serviço, a melhor compreender padrões de compra e de consumo, sobretudo em atividades oscilantes (sazonalidade, correlação com atividades aparentemente não conexas, etc.).
Contudo atendendo à natureza das atividades e dos mercados-alvo a atingir, parece ser antes mais plausível acreditarmos na complementaridade das estratégias:
A desejável plena ocupação de um hotel era procurada pela venda ao balcão + recurso a operadores turísticos e agências, propondo vendas em pacote de allotments, de modo a procurar garantir a pré-venda das suas camas /dias.
O atual recurso à venda on-line (booking, trivago, destinia, rumbo, hoteling, amoma, lastminute, priceline, ...) para além dos canais acima referidos e outros (protocolos corporativos e com client-hookers como gasolineiras, cupões, revistas, clubes-auto, etc.) exige uma cuidadosa gestão da remuneração destes diferentes canais de modo a limitar a canibalização e consequente polarização nos meios de acesso ao mercado - o que aumentaria a concentração comercial do lado dos canais intermediários e consequente esmagamento de margens do hoteleiro - e a não desejada suavização dos efeitos sazonais.
Assim, o recurso a um equilibrado mix de canais de Distribuição (Place, na estruturante lógica kotleriana), é não só recomendável como deve ser uma fundamental e vital obsessão dos marketeers.
- Como equilibrar e otimizar o retorno das vendas através da Distribuição? E qual o papel do M4ᴙK37IN6 nesse objetivo?
Parece ser fundamental os especialistas em marketing digital compreenderem os fundamentos estruturantes do pensamento e da ação de marketing, seja qual for a natureza da organização. A complexidade dos instrumentos de marketing digital, o aperfeiçoamento no seu uso, a rapidez com que vão sistematicamente aparecendo novos algoritmos e novas abordagens aos dados, não permitirão por vezes equacionar as decisões e logo a definição da Política de Place em toda a sua extensão.
O projeto, pela sua dimensão (1) terá que envolver diversos players do lado da produção e do lado da distribuição. O preço pago por cada KWh a ser pago nas nossas casas e nas empresas, fábricas, etc, terá que pagar a cada um desses players o seu papel no projeto, durante dezenas de anos. Como será a repartição desse valor? Na proporção dos custos? No âmbito da capacidade negocial envolvida no consórcio?
O exemplo é exagerado mas espero que expressivo: disponibilizar o nosso produto/serviço junto dos clientes/utilizadores que o procuram pode implicar o recurso a diversos tipos de interlocutores, visando a longevidade da relação com esses clientes.
Por outro lado torná-lo disponível e apetecível junto dos que - ainda - não procuram, é outra tarefa que tomaremos nas nossas mãos ou colocaremos nas mãos de outros: a prospeção de novos clientes e utilizadores (que também é Place).
Se o marketing digital possibilita medir a eficácia e a eficiência nesse recrutamento (2) e, sobretudo, produz indicadores para a decisão sobre correções a fazer, também permite ter indicadores sobre o valor da longevidade da relação(3) e atuar sobre ela.
- Portanto ...
A Política de Distribuição pode e deve ser híbrida, sempre que se privilegie a prospeção/captação e/ou a longevidade/retenção de clientes. Produtos e Serviços (e Ideias) relevantes para alguém terão que lhes ser disponibilizados: as atividades necessárias beneficiarão com essa complementaridade, ficando a complexidade da definição da Política Comercial para o marketeer de serviço. E essa missão implica harmonizar:
- a remuneração dos diferentes Canais (próprios ou de terceiros) mediante a afetação controlada da margem comercial,
- a defesa incondicional dessa Política - pois está em causa a Marca (ou o prestígio da organização) e a imagem dos seus responsáveis;
- a não sobreposição de protagonismos que ponham em causa os objetivos principais: captação e retenção.
(NOTA: Para os mais interessados, recomendo vivamente a leitura do paper MMC Learning_Distribution Channels.)
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(1) 50 x 1012 de USD corresponde aproxim., a 2 vezes o PIB dos EUA e China, juntos ...!
(2) Recrutamento de novos clientes /utilizadores representava custos habitualmente elevados: o CAC (Customer Acquisition Cost) é um indicador que mostra a eficácia do marketing digital, sobretudo em negócios B2C, já que a barreira espacial fica esbatida com a Comunicação global. Contudo, a entrega física do produto /serviço, tem implícita uma estrutura que permita ao utilizador aceder ao mesmo.
(3) O valor da longevidade de uma relação é a grande preocupação das organizações pois é a base de sustentação da mesma: os 15% ou 20% do total de clientes que assegura cerca de 80% das vendas; a base associativa de um clube que permite encher um estádio em dia de jogo; a massa crítica que defende sustentada e continuadamente uma ideologia ou conceito social. O indicador - difícil de construir nalguns negócios - é o CLV (Customer Lifetime Value) e que permite avaliar, ou predizer (com fiabilidade questionável) qual o valor das vendas - ou da margem - proporcionado por um dado cliente /sócio /aderente.
O marketing digital interfere com o processo de relacionamento, potenciando ou corrigindo as interações com o seu alvo. Para tal, as estruturas de entrega do produto /serviço não podem ser descuradas sob pena de se falhar nas expetativas do cliente, gerando insatisfação - e até rutura - ou de se tornarem tão onerosas que afetam o CLV.
