COVID-19: Como reinventar a atividade comercial e gerar valor para os clientes? – Parte 2

Por o 30 Abril 2020

No artigo anterior, falei dos tempos desafiantes que atravessamos e que põem à prova um conjunto de competências, algumas delas pouco exercitadas, entre elas solidariedade, compaixão, paciência, resiliência… mas também criatividade e capacidade de nos reinventarmos a nós e aos nossos negócios. Mas se efetivamente, neste momento, fazer transações comerciais pode ser um desafio, o certo é que também existem formas alternativas de gerar valor também para as nossas organizações. Ocorrem-me duas mais óbvias.

 

 

A primeira é reunir informação de forma estruturada sobre que impacto está a ter a crise no negócio dos clientes, que cenários estão a equacionar em termos de regresso à atividade.

 

Apontaria para um número em torno de 6 questões, 2 ou 3 tão fechadas e objetivas quanto possível e as restantes abertas e que convidem os clientes a falar sobre esses cenários e a expressar o tipo de necessidades que imaginam vir a enfrentar. Estes números podem ser críticos para desenhar a sua própria estratégia. Já as perguntas abertas, se bem feitas, podem dar-lhe simultaneamente inputs importantes para a estratégia e pontos de partida para conversas comerciais mais à frente quando for mais fácil concretizar negócios.

 

A segunda tem a ver com um recurso que em algumas indústrias se tornou mais abundante do que o habitual.

 

Falo do tempo. Com muitas organizações a trabalharem abaixo do seu nível habitual e com muitas atividades a serem feitas a partir de casa esta é uma excelente oportunidade para desenvolver demonstrações e/ou formação nos seus produtos e serviços recorrendo às plataformas colaborativas. É um modelo aplicável a robôs de cozinha, soluções de software, ferramentas industriais… as possibilidades são infinitas. Variantes desta abordagem podem ser reuniões com clientes, facilitadas pelas vossas empresas, para discutir o impacto da crise e formas de lidar com esse impacto. Melhor ainda, se na carteira de clientes tiver clientes que possam entre si desenvolver sinergias e complementaridades. Assim estará certamente a ser útil a gerar valor para os seus clientes e para si.

Prometemos não deixar de fora questões difíceis. Uma das mais óbvias é que política de crédito devemos seguir.

O nível de risco – uma vez mais de forma muito variada – vai aumentar. Devemos ser mais restritivos, perdendo competitividade e condenando ou contribuindo para condenar alguns dos nossos clientes ao encerramento da atividade ou, se tivermos condições, flexibilizar e apoiar os clientes no processo de recuperação. Diria que é a altura, se ainda não tem, de passar a ter uma política de crédito segmentada. Há clientes que têm uma probabilidade de sobrevivência muito reduzida. Deixar que parte dos seus recursos se perca por aí não é a melhor solução. Para esses se calhar flexibilizar as entregas pode ser uma forma alternativa de os apoiar. Por outro lado, com outros clientes pode fazer sentido ser mais flexível, sempre nos limites impostos pela sua própria tesouraria e até ganhar alguma vantagem competitiva flexibilizando os prazos ou premiando a antecipação. Mas diria que se nada mudar na sua política de crédito uma parte importante da sua estratégia vai estar a ser ignorada. 

 

Uma nota final para o desafio em termos de competências que este cenário nos coloca.

 

Desde logo um desafio de liderança. Conseguir definir uma estratégia que seja suficientemente robusta e adaptável aos níveis de incerteza que nos rodeiam, onde certamente se incluem decisões difíceis de tomar e de implementar e comunicá-la de forma clara e mobilizadora às nossas forças de vendas é pôr a fasquia da liderança a um nível muito elevado.

Defendemos também há pouco que o contacto com os clientes deve servir para reunir informação relevante e estruturada sobre a forma como antecipam os tempos mais próximos para que a empresa fornecedora possa adaptar a sua própria estratégia e possa servir os clientes da melhor forma. Só que em tempos de incerteza este exercício é muito mais desafiante. Todos estamos razoavelmente preparados para planear para o crescimento e sobretudo para o crescimento marginal. Apesar de ser menos natural até conseguimos planear para um decréscimo de atividade. O grande desafio é quando temos que estar preparados para lidar com vários cenários possíveis e com elevados graus de incerteza associados a cada um deles. Mas esta será uma competência fundamental para liderarmos as organizações nos próximos tempos.

 

Mas, são pelo menos mais duas, as áreas em que os desafios de novas competências para lidar com o confinamento e o pós-confinamento e abertura gradual.

  • Desde logo a capacidade de substituirmos o contacto pessoal – tão valorizado na nossa cultura – por um contacto mediado pelo telefone e pelas plataformas colaborativas. E se há um processo normal de adaptação que tem que decorrer há também competência e comportamentos que são novos e não podem ser transferidos sem filtro, preparação e treino, para um contexto completamente diferente.
  • Por outro lado, como fomos percebendo ao longo deste texto, nunca como agora vai ser exigido a quem venda que saiba diagnosticar de forma profunda e correta as necessidades dos clientes. As mais óbvias e as menos óbvias. Nunca como agora vai ser escrutinada a capacidade de adicionar valor dos produtos e serviços que comercializamos, mas também de quem personifica essa comercialização.

 

Por fim uma nota para a virtualização das transações.

Esta será certamente uma tendência que vinha de trás e que ganhará uma aceleração muito relevante. Esta (se já conseguiu lidar com todas as emergências) é uma altura para repensar os processos de venda, o mix e canais e as competências que vai precisar para lidar com novas configurações de mercado.

Os tempos que aí vêm não serão fáceis, mas encerram oportunidades. E estarão mais bem posicionados, tirarão mais partido dessas oportunidades e terão mais chances de sobreviver aqueles que se mantiverem próximos dos seus clientes, estiverem mais bem informados sobre os seus planos e tiverem a capacidade de ser relevantes e acrescentarem valor através dos produtos e dos serviços que fornecem mas também da forma como os vendem.

 

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Recorde o artigo: “COVID-19: Como reinventar a atividade comercial e gerar valor para os clientes? – Parte 1”

 

Para saber mais sobre este tema, recomendamos a formação CEGOC Key Account Management

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